企业的竞争本质上是人与人之间的竞争，企业的核心竞争力是人才，因此，企业应当重视对“人”的管理。当前，建筑企业在人力资源管理方面仍然存在着许多问题。要维持企业的高效运转，持续提升企业的核心竞争力，企业管理者应当正视并解决这些问题。

一、缺乏人力资源规划

许多建筑企业的人事管理侧重于“事”而非“人”，人力资源管理沦为事务化的工作，部分企业对于人力资源管理在组织中的地位缺乏正确的认识，缺少长远的人力资源发展规划，导致企业人力资源管理缺乏主观能动性，无法匹配总体战略的实施。

二、人才引进机制不健全

许多建筑企业缺乏对于关键性人才的重视，没有建立起有效的人才引进机制。致使企业的人才储备不充足，无法满足企业的人力资源需求，不利于企业的长期发展。对此，应当不拘一格、多渠道、多形式引进人才，优化企业的人员结构，提升企业核心竞争力。

三、职业发展通道狭窄发展前途不清晰

许多建筑企业至今仍未建立起清晰完整的员工职业发展通道，对于员工的职业生涯缺少合理的指引，人才的晋升和降级机制不够明确，没有严格执行“能者上、平者让、庸者下”的用人原则。不利于实现人力资本的价值最大化，不利于留住优秀员工。

四、流于形式的绩效考核

如今许多建筑企业已经引入了绩效薪酬的概念，然而绩效考核的实施仍然存在一定的问题。部分企业绩效考核的对象、周期、考核主体设置不够合理；考核指标不够细化；绩效考核打分过于人情化，平均主义严重。这些问题使得企业的绩效考核难以发挥真正的作用。

五、官本位问题严重升职加薪难

当前，许多建筑企业的职业发展体系和薪酬激励体系较为传统，员工升职加薪的途径在很大程度上依赖于职位的晋升和工龄的增加。也就是说，员工在企业内的薪资只能随着为企业服务的年份和职位的晋升而增长。这种增资途径具有很明显的缺陷，因工龄增加而增资属于普遍调整的范畴，这种增资方式是人人平等的，与员工个人能力并不挂钩；因职务晋升而增资的途径限制性较强，由于企业各职务层级的编制限制，大部分员工无法通过这种方式增资。这种情况下，低职务层级的员工即便能力素质和业绩表现都十分优异，薪酬水平也难以得到相应的提升，因此员工可能会过度关注职位的晋升，造成严重的官本位现象，低职务层级员工的工作潜力无法得到开发，员工难以在各自的岗位实现自我的价值。

六、收入的平均主义

当前，许多建筑企业的薪酬结构设计不尽合理，没有建立起差异化的薪酬制度，平均主义现象严重。具体表现为：企业内同一岗位不同员工的薪酬相同，同一职务层级不同岗位的员工薪酬也相同。这种薪酬结构忽视了岗位的价值差异和员工的能力素质差异，没有公正合理地确定一个职位对于组织的相对价值，企业内部的薪酬没有与岗位承担的职责、工作的难度和员工的能力素质相匹配，违背了“价值分配向价值创造者倾斜”的基本原则，对于企业关键性人才没有起到足够的激励效果，不利于企业的稳定发展。

七、固浮比失衡

部分建筑企业内部员工的固定工资与浮动工资比例设计不尽合理，未依据岗位级别及职责特点的差异，设定不同的固浮比。如：对于个人业绩与公司业绩挂钩性较强的岗位（如营销人员）或级别较高的岗位（如经理），采取高弹性的薪酬结构；对于个人业绩与公司业绩挂钩性较弱的岗位（如行政人员）或级别较低的岗位（如一般员工），采取稳定型的薪酬结构。

八、未合理设置年薪制与月薪制

部分建筑企业的薪酬模式仍旧停留在单一的月薪制，无论职务层级的高低，皆按月固定发放工资。对于业绩形成周期短、工作比较稳定的岗位，应当实行月薪制，以保障其基本的收入水平。但是对于业绩形成周期长、职责比较重大的岗位，应当采取周期较长的薪酬发放模式，月薪制的薪酬模式并不利于提升高层管理人员的稳定性和积极性。

九、中长期激励缺失

许多建筑企业还没有设立对于高层管理人员的中长期激励计划。中长期激励可以将高层管理人员的利益与企业利益结合起来，杜绝其短期行为，提高高管的积极性，降低股东和经营者之间的代理风险，增强其对于企业的认同感和归属感。中长期激励的缺失，不利于企业吸引并留住核心人才。

十、人才培育机制不完善

发掘培养企业关键性人才，对于企业核心竞争力的塑造至关重要。当前，许多建筑企业对于企业人才现状缺少科学合理的评价，对于企业人才需求缺乏前瞻性的预测，企业内部缺少完整的人才培育机制，没有建立起相应的培训体系。内部人才发展与开发能力不足，难以支撑企业快速增长的人才需求，对于保障企业的人才供给能力缺少系统的规划，导致中层后备人才缺失，难以实现人岗的高效匹配，无法支撑企业的持续发展。

人力资源管理对于企业构建竞争优势有着重要的支撑作用，企业管理者应当重视以上几点问题，充分发挥人力资本的价值，构建可持续发展的人力资源能力。